Nuove sfide e opportunità. Servitization: dal prodotto al servizio.

Nuove sfide e opportunità. Servitization: dal prodotto al servizio.
27 giugno 2018
In contesti globalizzati e fortemente digitali come quelli attuali, l’innovazione di prodotto può oggi non essere più sufficiente per difendere i vantaggi competitivi. Per rispondere a questi cambiamenti, un numero sempre crescente di aziende manifatturiere, e non solo, ha innovato la propria offerta espandendo il proprio portafoglio di servizi al cliente e, in alcuni casi, rivoluzionando il proprio modello di business. L’attuazione di questa strategia, detta servitizzazione o service transformation, sta oggi accelerando anche grazie al supporto di nuovi strumenti e tecnologie che rendono possibile l’erogazione di servizi sempre più efficaci ed efficienti lungo l’intero ciclo di vita dei prodotti.
La quarta rivoluzione industriale oggi in corso è caratterizzata dalla fusione tra informazione digitale, prodotto fisico e servizio, rendendo sempre più labile il confine tra il settore della manifattura e quello dei servizi. Le nuove tecnologie saranno sempre più perfezionate e rese disponibili a prezzi sempre più accessibili.
L’innovazione tecnologica di prodotto e processo apre quindi la strada all’innovazione delle funzionalità e dei servizi offerti al cliente, generando nuove relazioni nell’ecosistema (fornitori, partner, azienda, clienti) e nuovi modelli di business orientati al servizio (noleggi, pay-per-results, pay-per-performances,…).
È notizia di pochi giorni fa l’ennesima innovazione (in fase di sperimentazione) di Amazon che, dopo il servizio Amazon Key, che permette al corriere di consegnare il pacco direttamente dentro casa anche quando il proprietario è assente,  ha lanciato Amazon Key In-Car, che consente all’incaricato di lasciare il pacco dentro l’auto del cliente (link). Si tratta di un esempio concreto di come la rivoluzione digitale trasforma l’industria, i servizi e le relazioni tra consumatori e aziende. L’auto connessa diventa una piattaforma per abilitare servizi di ogni genere.
La partnership tra case automobilistiche e Amazon rende possibile che una terza parte dell’ecosistema (il corriere) possa aprire l’automobile tramite App e connessione wireless. Il risultato è la certezza che la consegna avvenga nella finestra temporale prevista, massimizzando efficacia (soddisfazione cliente) ed efficienza (rischio di ritorni pressoché azzerato).
Un solo prerequisito: il programma si basa sulla fiducia dei consumatori nei confronti di persone sconosciute che aprono la nostra auto. Ma: “Amazon ha già il tuo nome, indirizzo, numeri di telefono, informazioni sulla carta di credito, gli indirizzi di amici e familiari a cui spedisci, indirizzi email di amici, foto e numeri di patente, indirizzo IP, cronologia acquisti e molto di più. Perché non dargli accesso anche alla tua auto?”.
Ricordiamo che Amazon ha costruito intorno a sé tutta una serie di brand/servizi che spaziano dal programma fedeltà Amazon Prime all’assistente vocale Echo, dai servizi per l’editoria e-book Kindle all’instant video, dai servizi web alla musica, dal Dash button per velocizzare gli acquisti, ai punti per il ritiro Amazon Locker, fino alla ristorazione Amazon Restaurant, e molti altri ancora.
Accanto a quello di Amazon, un altro fantastico esempio di servitizzazione è offerto da Philips. Amsterdam-Schiphol, che ha l’ambizione di essere uno degli aeroporti più sostenibili al mondo, riceve ora l'illuminazione a Led come servizio, da Philips. Le lampade a Led sono incredibilmente efficienti ma costose da acquistare. In base a questo modello di business, Schiphol beneficerà di una riduzione del 50% del consumo di elettricità, ma senza i costi iniziali dell'acquisto delle lampade. Philips mantiene la proprietà dell'apparecchiatura e invece vende la luce come prodotto piuttosto che come unità. A questo si aggiunge la connettività "Internet of things" e Philips è in grado di monitorare ogni lampada e sostituire qualsiasi unità difettosa spesso prima che si verifichi l'errore, fornendo il pacchetto completo di servitizazzione.
Sicuramente, come dimostra il settore delle fotocopiatrici, lo sviluppo modelli di servitization è antecedente all’avvento delle tecnologie digitali (si pensi al caso pionieristico di Xerox, e ad un percorso che dura da 60 anni), ma aspetti come la misurazione dell’intensità d’uso (il numero di pagine stampate) in passato presentavano costi di misurazione elevati e problemi di attendibilità della misura stessa.
Con IoT, cloud computing e advanced analytics l’impatto della servitization diventa dirompente. Nel mondo dei sistemi per la stampa digitale, oltre al “pay per page”, la diffusione dei “servizi di stampa gestiti” ha portato ad uno sviluppo tale che ad esempio in Xerox già nel 2013 “il business dei servizi, iniziato monitorando e mantenendo le attrezzature, è cresciuto ad un punto tale che oltre la metà della loro giro d’affari derivava dai servizi".
E oggi queste potenzialità si aprono a numerosissimi settori, che saranno investiti dalla service transformation.
Nel settore dei materiali elettrici, in questo scenario, il distributore può diventare un elemento chiave della catena, se si cerca di pensare a nuovi modelli di gestione del business.
Il distributore è back-end per la gestione dei dati e della logistica, e diventa quindi un infrastruttura di servizi. Il distributore è front-end per la relazione con il mercato (eventi, promozioni, formazione tecnica, responsabile del supporto alla vendita). Il distributore è una "piattaforma di gestione della domanda" e "design di servizi" per clienti primari, sia rivenditori che professionisti (ingegneri, progettisti, installatori, ecc.).
In questo cambio di scenario, il distributore ha bisogno di effettuare un passaggio culturale che implica anche il passaggio da una gestione dei canali tradizionali (Installatori, Industria, Utilities, Altro) a nuove segmentazioni del mercato: Energia Green, Smart Cities, Smart Grid, Generazione di Energia distribuita, Domotica, Internet of Things, Industry 4.0.
Il distributore potrebbe inoltre ridisegnare la catena della domanda: da un lato abbiamo la fase della Vendita, ovvero il processo di Acquisto del prodotto da parte del cliente, che si esprime mediante il bisogno, la ricerca, la selezione e l’acquisto del prodotto, dall’altro lato c’è la fase del Supporto e il Servizio che interviene nel momento del Possesso del prodotto, che si esprime mediante la ricezione del prodotto, l’uso, la manutenzione, i suggerimenti utili.
In un mercato fatto di prodotti, scambiamo oggetti con un insieme definito di funzionalità tecniche. Con la digital transformation inoltre i prodotti sono facilmente comparabili tra loro. In un mercato fatto di servizi, scambiamo un sistema di aspettative ed esperienze, che inoltre è molto più complicato mettere a confronto.
Dove si può guadagnare (o perdere) di più? Dove si riesce a tenere “bloccato/fidelizzato” di più il cliente?
Prima di vendere servizi e prodotti correlati, è fondamentale imparare ad acquisire e manipolare i dati. I dati sono la nuova moneta, in questo scenario di innovazione dei modelli di business.
E la vera sfida diventa disegnare e implementare “orgware”, ovvero servizi a valore aggiunto, visto che, come sostiene la disequazione della servitizzazione (Prof. Maffè, Sda Bocconi), il valore creato da un business basato su fattori quali centralità e servizio al cliente (Affiliates), alta frequenza di contatto e acquisto (Frequency), sottoscrizione di programmi di fidelizzazione (Subscription), è superiore e più duraturo rispetto a quello di un business concentrato unicamente su prezzo e volumi di vendita.


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